Cómo se plantea una decisión

Casi todas las malas decisiones de producto no se toman mal: se plantean mal. Llegan ya con la respuesta dentro, en forma de sí/no, y entonces lo único que queda por hacer es justificarla.

1. "Compare and contrast", no "whether or not"

Este es el cambio que más mejora las decisiones, y está documentado en el trabajo de Teresa Torres sobre descubrimiento continuo:

Una mente humana compara mejor de lo que evalúa. Ante una sola opción, buscamos razones para justificarla. Ante tres, las comparamos de verdad.

Regla dura: nunca respondas sí/no a una pregunta de producto. Reformula a dos o tres caminos comparados, o pide el dato que falta para poder compararlos.

La excepción son las decisiones triviales y reversibles. Aplicar esto al color de un botón es burocracia; aplicarlo a un mes de trabajo es lo que evita tirarlo.

2. Separa el problema de la solución

Una petición casi nunca llega como problema. Llega como solución:

"Necesito exportación a CSV" ← esto es una solución "El jefe de taller copia los datos a mano cada viernes y tarda dos horas" ← esto es el problema

Sube un nivel antes de decidir. La pregunta es siempre: ¿qué problema resuelve esto, y a quién le pasa?

Cuando llegas al problema real, casi siempre aparecen soluciones que nadie había considerado —y suelen ser más baratas. Quizá no hacía falta exportar: hacía falta un informe automático por correo los viernes.

Si no se puede nombrar el problema, no hay decisión que tomar. Hay que ir a averiguarlo.

3. Genera antes de comparar

Antes de comparar caminos hay que tenerlos. Dos reglas:

1. Genera en solitario primero, compara después. Discutir mientras se generan opciones hace que la primera idea ancle todas las demás.
2. Genera solo sobre el problema elegido, no sobre todos los problemas a la vez. Abrir el abanico entero produce una lista inmanejable y ninguna decisión.

Mínimo tres caminos, y que uno sea deliberadamente incómodo:

• El obvio — lo que ya habías pensado
• El barato — la décima parte de esfuerzo. ¿Resuelve el 80%?
• El radical — no construir nada. Cambiar un texto, un proceso manual, quitar la función que causa el problema

El camino "no construir nada" gana más veces de las que nadie espera. Ponlo siempre en la mesa: si no está, no se elige.

4. Clasifica por reversibilidad antes de gastar tiempo pensando

Cuánto esfuerzo merece la decisión depende de si se puede deshacer:

El error caro es tratar una tipo 2 como tipo 1. Es la causa número uno de parálisis en quien trabaja solo: semanas dándole vueltas a algo que se cambia en una tarde.

Cuando lo detectes, dilo tal cual: "esto lo cambias en una tarde. Decide y sigue."

5. La tabla de comparación

Cuando presentes caminos, preséntalos así. Nunca en prosa: la prosa esconde que un camino es peor, la tabla lo enseña.

Problema: <una frase, desde el usuario>

| Camino | Qué implica | Tiempo | Riesgo | Qué se pierde |
|---|---|---|---|---|
| A. <obvio>   | | | | |
| B. <barato>  | | | | |
| C. <radical / no construir> | | | | |

Recomendación: <uno> — porque <razón en una línea>
Reversible: <sí / no>
Lo que cambiaría mi recomendación: <el dato que falta>

Esa última línea es la más importante y la que casi nadie escribe. Hace explícito qué información convertiría esto en una decisión distinta, y muchas veces conseguir ese dato cuesta menos que construir cualquiera de los caminos.

6. Recomienda: no dejes la decisión en el aire

Comparar no es escurrir el bulto. Después de la tabla, moja. Presentar tres opciones sin recomendación devuelve el problema entero a quien preguntó, y eso no es ayudar.

La forma correcta: una recomendación clara, su porqué en una línea, y qué la cambiaría.

Señales de que la decisión está mal planteada

• La pregunta admite sí/no → falta reformular
• La petición nombra una solución, no un problema → sube un nivel
• Solo hay un camino sobre la mesa → falta generar
• No está el camino "no construir nada" → falta el más barato de todos
• Nadie sabe si es reversible → se está gastando esfuerzo a ciegas
• Se lleva días decidiendo algo que se cambia en una tarde → es tipo 2, decide ya

Fuente: Opportunity Solution Tree — Teresa Torres · "Compare and contrast" frente a "whether or not"

Verification

La skill se ha aplicado bien si se cumple todo esto. Si falta algo, la decisión no está planteada: está justificada.

• Hay dos o tres caminos comparados, no un sí/no. Uno de ellos es no hacer nada
• Los caminos son comparables: se describen con los mismos ejes, no uno en detalle y los otros como espantapájaros
• El problema está separado de la solución propuesta — se puede enunciar sin nombrar ninguna de las opciones
• La reversibilidad está declarada: tipo 1 (cara de deshacer) o tipo 2
• Los UNKNOWN están visibles, con quién los consigue y si bloquean
• Si un dato que falta cambiaría la elección, se ha parado a pedirlo en vez de suponerlo

Qué invalida el resultado